目标

确实是在这一步“立项”的。

明确项目组成员，锁定人力资源。

开发团队 承诺 已承接了这个需求 ， 将投入资源进行设计与开发了。

工作内容

1. 项目经理确定项目组成员，确认是否有可投入的人力资源（研发、UI、前端、App、测试，及其它配合部门的人员）。
2. 有人力资源、需求通过评审、产品原型通过评审，达到可立项标准，可立项。

产出

项目经理发出《XXX项目立项通知》邮件，收件人项目干系人。

包含：《软件设计时间计划》、项目组成员。

收件人

项目流程相关的邮件–收件人是：项目组成员

项目流程相关的邮件–抄送人是：相关干系人（上级关心本项目进展的领导、平级部门领导、外部客户对接人等等）

干货

1. 立项就是“锁定资源”，一定要确认有人力资源再立项，跨部门的人力要协调好。（人力冲突时按优先级排）
2. 立项就是“授权”，让大家都知道。有些项目死于老板不肯亲自出马，老板单独口头授意某某负责这个项目但大家不知道，项目负责人缺乏权力和威望去做。（这一条非常重要！！！）
3. 我还是习惯在禅道使用“项目”来管理一次迭代。一次小项目就是一次迭代。
4. 需求不明确不承接不立项，倒逼产品经理高度负责。立项了接力棒就到了项目经理手中。
5. 项目经理（也叫开发经理）留一半的时间用于管理 ，通过学习项目管理方法快速成长。